In der Townhall wurden drei spannende Projekte präsentiert und einige organisatorische Veränderungen an der ETH-Bibliothek sowie die geplanten Sparmassnahmen vorgestellt.

Für alle, die nicht live teilnehmen konnten, wurde die Townhall aufgezeichnet:

https://video.ethz.ch/play/cd332f49-e700-42f1-8a06-4de5ca22cb75.html

Die Zugangsdaten sind:

Username: eth-bib
Password: hgt_345_ztr

Die vorab gestellten Fragen konnten an der Townhall beantwortet werden. Die noch ausstehenden Antworten auf Eure zusätzlichen Fragen findet Ihr untenstehend:

Sparvorgaben: Massnahmen und Auswirkungen

Welche Sektionen/Stabstellen/Gruppen/Teams der ETH-Bibliothek sind von den Kürzungen wie stark betroffen?

Es betrifft alle Sektionen und Stabsstellen in unterschiedlichem Ausmass.

Werden aktuell stärker betroffene Sektionen/Stabstellen/Gruppen/Teams bei möglichen weiteren Sparrunden weniger stark belastet?

Das würde eine «Opfersymmetrie» bedeuten, die in klarem Widerspruch zu den strategischen Sparerwägungen steht. In Bezug auf das Medienbudget werden wir allerdings auch im Hinblick auf die weitere Teuerung grösstmögliche Zurückhaltung bei weiteren Sparrunden üben müssen.

Wird die GruppeIntegrierte Medienbearbeitung (IMB) der Sektion Forschungsdienstleistungen (FDL) von zusätzlichen Kosteneinsparungen betroffen sein?

Aktuell ist nur die Einsparung der Gruppenleitung IMB vorgesehen, welche nach der Pensionierung der aktuellen Stelleninhaberin per Ende 2023 nicht mehr in der bisherigen Form besetzt wird.

Alle reden vom Sparen. Wie hoch sind die Mietkosten im WEL? Warum werden die Kolleginnen und Kollegen, die im WEL arbeiten, nicht ins Hauptgebäude (HG) zurückgeholt, um die Zusammenarbeit zu fördern? (Es gibt genügend selten oder nie genutzte Arbeitsplätze und Büros, die von mehr Mitarbeitenden genutzt werden könnten.)

Wir haben die leichte Entspannung in der Belegungssituation im HG genutzt, um vier weitere dringend benötigte Besprechungsräume zu schaffen, und moderne Bürobelegungskonzepte umzusetzen. Das WEL bleibt ein Thema auf Stufe Immobilienplanung ETH, da diese Kosten nicht direkt an die Bibliothek weiter verrechnet werden.

Strategische Überlegungen/Auswirkungen auf Strategie

Gibt es eine Gesamtstrategie der Bibliothek, nach der die erneuten Budgetkürzungen – es ist ja nicht die erste Runde – vorgenommen werden? Gibt es klar definierte Kriterien, nach denen die Kürzungen vorgenommen werden? Welche Rolle spielen Führungsinstrumente wie Produktemonitoring, Projektemonitoring usw.?

Die neue Vision und Mission der ETH-Bibliothek behalten ihre Gültigkeit. Wir müssen aber über den Abbau von verzichtbaren und nicht mehr ausschliesslich zukunftsfähigen Leistungen zugunsten zukunftsfähiger Angebote nachdenken. Diese Diskussion führen wir und treffen auch entsprechende Entscheidungen. Dazu nutzen wir alle Instrumente und Daten, die uns zur Verfügung stehen. Das wieder reaktivierte Produktemanagement wird dabei besonders nützlich sein.

Welche Anpassungen an unserer Strategie braucht es angesichts der finanziellen Herausforderungen und der veränderten organisatorischen Rahmenbedingungen?
Welchen Einfluss haben die Sparmassnahmen auf die Umsetzung bzw. den Stand der aktuellen Bibliotheksstrategie? Connector oder Customer Care Teams? Resultieren aus den Sparmassnahmen Anpassungen an den Zielen der Strategie?

Zahlreiche der Ziele wurden bereits erreicht (vgl. Übersicht Abschlussbericht Strategieumsetzung und Projektportfolio). Die aktuellen Schwerpunkte von Kundenzentrierung, Connector und Customer Care Teams bleiben im Grundsatz bestehen, werden aber unterschiedlich intensiv weitergeführt. Dies wurde auch dem VPIN gegenüber, der den Stand der Strategieumsetzung in den einzelnen Abteilungen überprüft, so erfolgreich vermittelt.

Mit KI entwickeln sich auch für Bibliothek neue Geschäftsfelder und die Rolle der Bibliotheksmitarbeiten ändert sich.

Laut dem Direktor der Universitätsbibliothek Zürich, Rudolf Mummentaler, machen beispielsweise zukünftig «die Liaison Librarians den größten Teil der Mitarbeitenden der Bibliothek aus, da sie auch in der Forschung gefragt sind und dort bei der Ermittlung und Nutzung von Information und besonders beim Management der Forschungsdaten Unterstützung bieten.». Ausserdem sieht er in der Bibliothek «die zentrale Funktion als aktiv betriebener Lernort, der vor allem auch hybride Settings von Gruppenarbeiten unterstützt und als sozialer Treffpunkt dient.»

Frage: Wie ist es bei der ETH-Bibliothek angedacht – unter den Sparmassnahmen die Strategie – dementsprechend anzupassen, damit wir den Anschluss nicht verlieren und im Worst-Case-Szenario «nicht in Konkurrenz mit Versorgung- und Reinigungsbetrieben einer Hochschule stehen», sondern «die vertrauenswürdige Partnerin und Dienstleisterin» durchaus auf Augenhöhe «für Forschung und Lehre» bleiben?

Die Struktur der Bibliotheken der Universität Zürich ist nur bedingt mit der der ETH-Bibliothek vergleichbar. Wir setzen gerade in Zeiten der Sparmassnahmen auf strategisch relevante Zukunftsfelder und müssen bereit sein, dafür überholte oder veraltete Positionen aufzugeben. Dazu findet u.a. auch ein Austausch mit dem Rektor und dem VPF statt. Neuen Lernumgebungen wird mit der Einbindung in die Planung des HWS Rechnung getragen.

Sind angesichts der zahlreichen strukturellen Veränderungen (Kündigungen in IMC; Abfolge von Sparschnitten, starker Rücklauf von Ausleihen, e-only mit Impact auf die Menge an zu katalogisierenden Titeln u. a. m.) über die Auflösung von IMC hinaus weitere Umstrukturierungen bzw. eine eigentliche Reorganisation der Gesamtbibliothek geplant?

Nein, es erfolgen vorerst nur Anpassungen im Rahmen strategischer Schwerpunktsetzungen.

Personal/Personalentwicklung

Die Sparmassnahmen haben Auswirkungen auf Mitarbeitende: Wie wird unter den gegenwärtigen Bedingungen sichergestellt, dass die Motivation der Mitarbeitenden und die Identifikation mit der ETH-Bibliothek erhalten/hoch bleibt? Gibt es diesbezüglich spezielle Begleitmassnahmen für Teams, die von Sparmassnahmen in besonderem Mass betroffen sind? Mitarbeitende unterliegen gegenwärtig einer Art implizitem «Kündigungsverbot», wenn sie Dienstleistungen insbesondere in und von kleineren Teams/Organisationseinheiten erhalten bzw. nicht durch einen Abgang gefährden wollen. Wie wird damit umgegangen? Nach welchen Kriterien werden Stellen nachbesetzt oder eben nicht nachbesetzt?

Die Sparmassnahmen ergeben sich aufgrund der finanziellen Entwicklung der Bundesfinanzen und den entsprechenden Vorgaben des Bundesrates. Somit sind sie politisch «hoch» angesiedelt. Wir hoffen sehr, dass Mitarbeitende auch unter den Bedingungen von Sparnassnahmen ihre Freude and der Arbeit nicht verlieren und sorgen auch dafür, indem wir als ETH-Bibliothek weiterhin in Zukunftsfelder investieren. Dafür muss aber in weniger relevanten Bereichen zurückgefahren werden.

Ich fände spannend, falls möglich, noch etwas über die Reorganisation, die innerhalb IMB stattfindet oder stattgefunden hat, zu hören. Man hört so dies und das aber bisher nichts «Offizielles».

Wir nehmen diesen Vorschlag gerne auf und werden zu einem späteren Zeitpunkt informieren.

Gibt es aktuelle Informationen zur Sektionsleitung FDL?

Wir sind einer Lösung sehr nahe und können sicher bald über die notwendigen Massnahmen kommunizieren.

Persönliche an Rafael Ball gerichtete Fragen

Rafael Ball zitiert in seinem Artikel in «Forschung und Praxis» aus einem Buch aus dem Jahr 1870: «…man schädigt eine Universität in ihrem innersten Nervensystem, wenn man ihre Bibliothek vernachlässigt. Und man vernachlässigt diese schon dann, wenn man nicht dafür sorgt, dass sie gleichen Schritt hält mit der Entwicklung der übrigen Organe des Universitätskörpers». Wie beurteilt er diesbezüglich die Position der ETH-Bibliothek innerhalb der ETH Zürich? Welches Selbstverständnis hat die ETH-Bibliothek innerhalb der Hochschule? Wie sieht er die zukünftige Rolle der Bibliothek?

Die ETH-Bibliothek geniesst in der ETH hohes Ansehen und Akzeptanz. Im Rahmen der Transformation des Publikationssystems muss die Bibliothek dafür arbeiten, dass diese Akzeptanz erhalten bleibt. Dazu investieren wir in neue Geschäftsfelder, die die aktuellen Herausforderungen adressieren und die Bibliothek gut positionieren, z.B im Bereich Forschungsdatenmanagement, Data Stewards, Digitalisierung (inkl. KI) von Objekten und Büchern, Outreach etc. Dazu nimmt der Direktor Einsitz in Gremien wie bspw. das Digital Transformation Committee DTC der ETH Zürich oder die Delegation Open Science DelOS von swissuniversities und tauscht sich regelmässig mit dem VPIN, dem Rektor und dem VPF aus.

Rafael Ball schreibt in seinem Artikel in «Forschung und Praxis»: «Wenn die Bibliothek aber nicht als die Summe ihrer Einzelaktivitäten und Dienstleistungen sein kann oder will, wird sie sich früher oder später als Institution selbst zur Disposition stellen.» Wo steht die ETH-Bibliothek diesbezüglich heute? Was unternimmt er, damit dies der ETH-Bibliothek nicht droht?

Die Diskussion erfordert eine in der ganzen Bibliothek verortete Haltung, dass alle Dienste aufeinander bezogen werden. Das bedeutet, dass wir nicht nur einzelne Dienstleistungen erbringen und bewerben, sondern sie in den Zusammenhang unseres Know-hows und unserer Fähigkeiten stellen. So z.B. macht es wenig Sinn, Wissenschaftlern beim Forschungsdatenmanagement zu helfen, wenn dieser Dienst nicht eingebunden ist in das Wissen unserer Bestände, die Erschliessung und die Zugänglichkeit der Metadaten oder die Vertragssituation mit den Verlagen hinsichtlich der Lizenzen für Publikationen. Dazu wurden im letzten Strategieprozess die Wertschöpfungsketten entwickelt, denen auch in der weiteren Entwicklung der Bibliothek eine wichtige Rolle zukommt. Und letztlich liegt diesem Ansatz auch die Idee des Connectors zu Grunde.

Rafael Ball schreibt in seinem Artikel in «Forschung und Praxis»: «Die Entwicklung von punktuellen neuen Dienstleistungen der Bibliotheken, die sich aber nicht wirklich organisch einfügen oder inhaltlich genuin verbunden sind, wird die Bibliothek im Jahr 2040 vor eine Zerreissprobe stellen». Welche Dienstleistungen meint er? Was unternimmt er, damit die ETH-Bibliothek nicht zerrissen wird?

Vgl. oben

R. Ball erwähnt in seinem Artikel in «Forschung und Praxis» «gut gemeinte» Dienstleistungen, wie Forschungsdatenmanagement oder Publikationsberatung. Welche sind aus seiner Sicht legitime und richtige Dienstleistungen einer Bibliothek?

Wir befinden uns permanent in der Situation, Zukunftsfelder zu identifizieren und weniger wichtige Bereiche zu de-investieren. Diese Daueraufgabe einer Organisation wird durch Ressourcenknappheit verstärkt und beschleunigt. Im Idealfall erfolgt eine schnelle Positionierung mit den richtigen, zukunftsweisenden Angeboten. Auch hier kommt den Wertschöpfungsketten eine wichtige Rolle zu, ebenso wie dem Produktemanagement, das die Datengrundlage bildet.